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大管家

厚济天下,与中国最卓越的创新企业共同成长!

 
 
 

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朦胧的时候最美,明日沃森要大涨  

2012-02-09 20:07:57|  分类: 公司研究 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       “选择稍领先于所处时代的课题”、“专注于几年中预期有突破的工作”、“找一个与你水平相当的搭档”,这三个条件是DNA之父詹姆斯?沃森认为获得成功的关键。

    为了向这位生命科学界的领军人物致敬,沃森生物技术股份有限公司(以下简称“沃森”)董事长李云春把他创办的企业起名沃森。而沃森选择的成长路径,也暗合这位科学家的成功之道。

    沃森的高层核心全部来自国内几大生物研究所,这让沃森拥有疫苗研发领域“国家队”的美誉;沃森是独立承担国家“863计划”等国家级和省部级科研项目及产业化项目最多的民营疫苗企业;也是国家食品药品监管局公布的申报新疫苗产品注册数目最多的民营企业。

    李云春对这个行业的理解是:专业、严谨、底蕴。

    沃森的英文 WALVAX 被他们演绎成we all love vaccine(我们都爱疫苗)

    中国疫苗市场的巨大潜力吸引了国际5大巨头在中国紧锣密鼓布局,中生集团则依靠政策优势成为疫苗行业的老大,民营疫苗企业各自靠着一两个主打产品割据一方,天士力等大型医药集团的纷纷涉足更让市场平添变数。而疫苗行业是一个崇尚技术和质量的行业,壁垒高,监管严格,再花哨的营销手段都不可能在市场上长时间取巧,而最终还是技术和质量的实力大比拼。作为民营疫苗企业,沃森在内忧外困的生存环境突围的惟一路径不是以牺牲利润来博市场,而是依靠洞悉行业规律,固守质量标准,坚持企业价值来把准增长模式,对抗行业风险。

    一位行业分析师曾表示,投资沃森,就是在投资中国的疫苗行业。

   “进口疫苗产品的质量一定比国产疫苗好!”“跨国药企的技术一定高过本土企业!”沃森正在试图依靠自己的高品质改变人们的这种惯性思维。

    上市之后的沃森暴露在公众的视野中,业绩压力和成长烦恼随之而来。此时,沃森需要重新审视业务战略和未来发展模式,评估支持战略管理的综合能力,摸索适应各级不同市场的多种营销手段。

努力、幸运、时机或可以在短时间内打造一个疫苗先锋,而质量、技术和对内心理想的固守才能最终成就时势英雄。

 

淡看风云变

    2010年11月12日,沃森成功登陆创业板,发行价95元,开盘价150元,当天发行市盈率就高达133.8倍。

    不过当自己的高管团队相拥而泣时,李云春只是与一位保荐人默契地相互拍了拍肩膀。

    由于网络了来自国家7大生物制品研究所的精英,沃森管理团队和研发团队都堪称梦幻组合。沃森是国内惟一一家同时拥有两个细菌多糖结合疫苗的疫苗企业。其主打产品b型流感嗜血杆菌结合疫苗(以下简称“Hib疫苗”)和冻干A、C群脑膜炎球菌多糖结合疫苗(以下简称“A、C结合疫苗”)的竞争力无需怀疑。尽管在沃森的产品上市前,有3家跨国巨头企业和一家国营企业生产Hib,但沃森后来居上。根据国家中检院公布的2011年1-9月份批签发数据统计结果,沃森已经占有了38%的市场份额。而于2009上市的A、C结合疫苗,根据国家中检院2011年1-9月份公布的批签发数据统计结果,也已占据了35%的市场份额。

    而沃森的在研产品线更宽,在研产品上市批准时间也明显短于业内水平。此外,沃森在生产上一贯坚持的高品质以及管理者丰富的行业销售经验等都是其一上市即遇热捧的原因。

    不过,沃森显然没有准备好已经完全暴露在公众面前,接受各行各业不同人士的指指点点。上市3个月后,沃森连续3个研究项目宣布因为种种原因被迫放弃,这让之前一直看好沃森的市场和股民大呼不解,在股市上曾经表现良好的沃森生物股票一跌再跌。

    “这其实是科研风险的一部分,”李云春表示:“两个研究均是在临床前阶段,中断也在情理之中;与葛兰素史克的合作停止则是因为2010版《中国药典》对疫苗中抗生素、防腐剂等含量标准的提高,甚至超过了国外标准。因此,与葛兰素史克合作的这款疫苗因此而无法在中国生产。从专业人士的角度,都是正常的原因。”李云春认真地向基金机构解释了原因。对于来自网络和媒体的不断质疑,李云春依然淡定,“这其实完全不会影响到沃森的业绩”。

    在之后沃森第三季度的季报中证实了李的断言:公司实现营业收入2.9亿元,较去年同期增长32%,实现净利润1.3亿元,较去年同期增长32%。

 

六年蛰伏

    尽管迄今成立已经10年,但直到2007年底,沃森的第一个产品才开始上市销售。在此之前,沃森一直在埋头科研创新。

    6年中,沃森一直依靠科研经费和创始人积蓄在支撑运转。为此,云大科技的老板邀请李云春等出掌大连汉信生物制药有限公司(以下简称“汉信”)。于是,李云春去当了几年职业经理人。

    当李云春2003年8月底接手汉信的时候,汉信在市场上能赚钱的只有一个品种,当时1-9月份销售收入400万。李云春等人发现,汉信的疫苗产品不错,只是市场推广不好。李云春利用自己多年积累的人脉和经验,很快为汉信打开了局面。到12月底结算时,公司新增的销售收入已经为1400万,经审计的利润400万。

    自2003至2008年李云春、陈尔佳等沃森人在汉信期间,2003年,汉信完成了狂犬疫苗新车间的建设与GMP认证;2004年重组乙肝疫苗新车间的建设与GMP认证,2005年流感疫苗3期临床研究,2008年乙肝疫苗出口巴基斯坦。这是沃森人第一次实操一家疫苗企业,成功迈出的第一步让李云春最终对沃森产品上市后的营销充满了信心。

    而此期间,现任玉溪沃森总经理的黄镇正在昆明带着一批人搞Hib疫苗和“A、C结合疫苗”的研发。

    由于沃森当时还是一家默默无闻的民营企业,黄镇最多只能招到三流院校的学生。为了让他们能够快速成长,黄镇早上建厂房,下午弄块小黑板亲自给他招来的大学生进行培训,手把手地教他们做实验。当初被招来的7个大学生,后来被他培养成了沃森的7大金刚。

    10年刚走出校门的的周红军,如今是玉溪沃森负责生产的部门经理。回忆起当初进公司的情景,周红军感觉那段时间虽然艰苦,亦很充实,业务上升很快。当初的7大金刚,除了一位因为家庭的原因离开之外,其他人都成为沃森现在的中层管理者。

    当时,为了研究一个产品的合成工艺,现在负责生产和研发的周红军、施兢两个人搬到实验室对面的休息室,在那里吃住15天,终于攻克了疫苗的关键工艺难题。

    试验成功的时候,黄镇正在四川大学招生。周红军在电话里只对着黄镇说了一句“黄老师,我们成功了。”然后话筒里就只剩下哭声一片。

    就这样,只用了4年半的时间,黄镇他们就完成了Hib疫苗和A、C结合疫苗的研发和上市工艺准备。

6年蛰伏期,沃森产品面世之时,已经达到了国际上同类产品的质量标准,其已不惧与行业巨头的同类产品短兵相接。

 

集成式创新

    在很多专业人士的眼中,沃森的在研产品结构极为丰富,涵盖了细菌性疫苗、病毒性疫苗、基因工程疫苗、联合疫苗、新型佐剂疫苗,已经形成了全面的产品集群。而其已经成形的产品线同样充满了市场想像的空间。沃森已经有2个新疫苗申请了新药生产批件;2个已完成临床研究;1个已获临床研究批件、正进行临床研究; 5个已申报临床研究;另有10多个疫苗正在进行临床前研究。根据国家食品药品监督管理局公布的数据统计,自2006年至今,沃森生物已经申报并进入国家注册程序的疫苗产品在全国疫苗企业中是最多的。

    不过,李云春承认沃森最初在研发上也有太过理想化的时候。

    那时,刚刚从昆明所离职的陈尔佳和他的同事一起创办了沃森。为了不沿袭以往的研发思路,几个技术出身的合作者决定选择一个全新的技术路线。

    “这种方法在国际上也是第一次尝试。我们是用了一个超前的技术路线来做。现在看来,一个小企业在刚起步的时候,这种做法值得商榷。”李云春对《医药经理人》表示,因为创新度越高,就意味着难度越大,周期越长。

    果然,这次创新从2001年立项研发,到2009年才拿到上市许可,用了9年的时间。为了筹集资金集中财力搞好其他疫苗的研发和产业化,李云春很无奈地把这项技术转让给了上海的一家企业。

    这件事让李云春总结了两条经验:一个是技术层面,完全的创新要攻克很多的难关,周期长投入大;二是监管层面,对于全新的疫苗,虽然从理论上可以解释清楚,临床实验结果也符合要求,但毕竟是一个全新的产品,监管部门审批态度比较谨慎,审批周期也会拖得很长。因此,处于发展初期疫苗企业,在资金相对不富裕的时候,在研发新产品时,并不一定要追求原创性,而首先要保证研发的效率,以便让企业能够完成原始的资金积累。

    尽管行业不同,但擅于学习的李云春在读书的时候发现华为的创新的方法很值得借鉴。后来他知道,华为是在学习IBM和默克的做法,于是,沃森就像他们学习,形成了后来沃森研发中最为实用的“集成式研发创新模式”。

    “以前我们在六大所搞科研的时候,无论什么工艺,大家都是从头开始做,很多是简单重复。现在我们把疫苗研发分为不同模块,分成十个平台,每个平台都有相对熟练的专业人才,如发酵、提纯、制剂、检测等,就像一条流水线一样,这样大大增加了研发的效率。当然我们也搞项目负责人制,主要对各个关键环节进行攻关,其他的就交给平台上的其他人去完成。”

    如今,沃森已经有一套完整的研发立项和管理流程:“在研发初期,我们首先要考虑研发的产品是否是市场需要的,即市场导向,因此,我们的战略主要是立足集成创新,即引进、吸收、消化、再创新,对国内同行力争做到人无我有,人有我强。”李云春说。

    “第二,要看技术的成熟度。开发一个品种一定要符合企业现有的资源的配置。要考虑项目投入与产出,开发成功的时间进度,多长时间开发成功。艾滋病疫苗有没有市场?肯定有。但技术不成熟。所以我们暂时不会动,但我们会持续关注其最新的进展。”

    “第三,人才的储备。我们有没有这样的人才,开发这个产品现有的人有没有,搞过这类产品的有没有,或者说同类产品有没有转过来的。找到这样的人了,第三关才过了。”

   “最后才是资金。”

   “判断疫苗有没有市场需求,可从疫苗的有效性、安全性和可接受性几方面来考虑寻求突破。中国的疫苗市场还有很大的市场空间,很多产品还未进入中国,一些疫苗还有质量提升的空间。沃森就要用高质量的产品来覆盖这些空白。”这就是李云春眼中沃森的机会所在。

 

质量信徒

    沃森的口号是:“让中国的孩子用世界上最好的疫苗。”

    李云春对《医药经理人》解释说,这绝不只是用来空喊的口号。

    李云春是文革后刚刚恢复高考时的大学生,他在昆明所的几位导师都是五十年代这个行业的专家。经过文革的压抑,这些专家的科研和教学激情被焕发了出来。

    “他们巴不得什么东西都交给你展现出来,但是碍于当时历史条件和体制机制的限制,不能充分展现才华。我们现在有这样好的机遇,我们没有任何理由做不好。”

    李云春一直觉得,“让中国的孩子用世界上最好的疫苗”是在完成老师们几代人的梦想。

    公司几位元老,陈尔佳、刘红岩、黄镇等人,都是李的同龄人。尽管他们性格各异,各有专长,但是,在对疫苗发展的理解上,在对疫苗品质的要求上,几个人惊人地一致。

    沃森内部有个不成文的规定,研究人员研发出疫苗进行临场研究时,从董事长到公司高管,从研发负责人到普通研发人员都要第一时间在自己身上先做试验,充当小白鼠。

    主管质量的玉溪沃森副总经理马波介绍说,沃森高管敢在自己身上做实验。沃森的疫苗上市后,沃森职工还主动给自己的孩子使用。

    黄镇笑着告诉《医药经理人》,李云春每次来到玉溪的生产基地,除了强调疫苗产品质量无小事外,他还有个习惯,每次都检查卫生间的卫生。李云春逻辑是,如果连卫生间都管不好,不可能把一个车间管好,更不可能把制药公司管好。

    正是因为对产品质量的高标准、严要求,才沃森产品在市场上专家和用户的好评。

    2011年,《中国药典》提高了对疫苗中抗生素、防腐剂的含量标准,很多企业,包括跨国药企的疫苗的批签发都大受影响,有的企业甚至为零。而执行标准较高的沃森的批签发数量不降反增。

    在今年11月底召开的由广西CDC疫苗临床实验评价中心组织的Hib上市4期临床再评价会上,报告的实验结果让沃森人很是自豪:结果显示,沃森Hib疫苗的免疫持久性指标,高于目前国际同行的疫苗。

沃森用事实和数据赢得了业内专家的赞许。

 

市场对决

    在2007年沃森Hib疫苗上市之前,李云春已开始琢磨如何在市场上制胜。

    此时的Hib疫苗市场由3家企业瓜分,葛兰素史克和赛诺菲-巴斯德两家跨国巨头进口的疫苗把持着以一二线城市等高端市场,兰州生物制品研究所生产的疫苗则在基层市场占有绝对优势。显然,这并不是一个能够轻易俘获的市场。

    沃森立足的空间在哪里?李云春看中市场“腰部”的空白。

所谓腰部,即二三线城市或一线城市的城乡结合部,这里恰恰是外企没沉下去,本土对手没摸上来的地带。对于沃森来说,在这里,凭借着过硬的质量、有竞争力的价格和良好的服务更容易快速站稳脚跟,树立品牌。

    疫苗的营销以往是非常粗放的,随着国家监管日益趋于严苛,疫苗行业正逐渐开始向集约化、专业化分工、多层次合作、复合营销等方向发展。李云春认为,若不坚定地进行市场创新、不构建自身可控的市场平台、不迅速建设企业特色的营销模式,未来很难从市场脱颖而出。

    于是,与很多侧重渠道渗透和价格优势国内同类企业不同,沃森学习国际同行的先进理念,并将国内其他医药行业的先进经验嫁接到疫苗营销上,形成了独特的“学术自营与专业代理并举,相互促进、优势互补”的双轮驱动营销模式。

    自营队伍的任务是品牌建设和学术推广,通过对各层级卫生防疫部门(CDC)及接种点医生的学术教育来提升品牌形象和行业影响力。今年,沃森组织召开了百余场国家级和省市级的高水平学术推广会议以及千余场基层各接种点学术推广会议,同时开展了“万名客户进沃森”活动,先后有多个省区的客户代表团到沃森研发中心与生产基地现场参观和交流,使客户对沃森的产品质量和管理水平有了直观的认识。

    代理商则是另外半壁江山。沃森希望一改过去厂家与代理商松散的关系,将其定位为“盟军”以提升代理商的销售行为——一方面给代理商提出销售要求,强化终端的控制;一方面为他们提供全新销售理念、销售思维以及必要的学术营销支持和服务。

    从腰部切入市场的另一层考量在于,当自己的阵地牢固之后,便有机会进一步延展市场:向下可与国产疫苗一争高下,向上则能和进口疫苗抢夺份额。李云春的逻辑是:国有企业囿于体制机制的束缚,市场理念保守,给像沃森这样的民营企业留下了市场空间,而和外企,沃森要依靠剂型优势与之正面交锋。

    2010年5月,沃森等到了对决的契机。其开发的Hib疫苗预灌封式新剂型上市,这个剂型直接将疫苗灌封在注射器中,省去了医生注射疫苗前开启、抽取的动作,降低了注射风险,这一剂型比市场上进口产品还领先“半步”。于是,沃森趁势而上,开始向大规模地从“城乡结合部”向“城市中心”进发。

    在惯性的商业思维中,欲进入一个盘踞着强大对手的市场,作为后来者要而分得一杯羹常用的办法就是低价竞销,可以说这是见效最快、风险最小的竞争策略。在国内疫苗市场,类似的成功案例亦屡见不鲜。

    但出人意料的是,沃森祭出了价格跟随策略,将这个产品定了一个与进口产品不相上下的价格,摆开了“贴身巷战”的架势与外企一争短长。

    其实,在这个策略的出台之前,沃森内部也存在着不同看法。有人认为定价过高,不利于医生和消费者接受。但沃森最终毅然把宝押在对自己产品质量的信心上。

    李云春对《医药经理人》解释说,如果战略执行得当,不但有利于扭转终端和消费者对国产疫苗的一贯的偏见,同时也可进一步廓清市场战略,明晰营销模式——

    一,从产品来看,沃森的Hib疫苗形成了高低端组合的产品结构,具备了向高低端市场延展的可能性。预灌封装的疫苗可主要向高端市场渗透,原西林装的疫苗则可向基层市场挤压。

    二,沃森以学术推广作为自营团队的主要营销模式,学术推广是需要成本的,只有高毛利的产品才能承载高端的推广模式。

    三,在同一地区、同一客户、同一接种点上形成了不同的产品组合,给终端提供了灵活的产品选择。

这在客观上也促成了自营和代理两支队伍的分工协同:自营队伍主攻以广东、华东等一线省市为代表的高端市场,通过学术推广建立学术形象,培育高端需求,抢占进口产品的市场份额;而在其不擅长的中端及基层市场,则充分发挥渠道代理商的作用,通过代理商与本土对手展开竞争。

    这样的战略战术配合的效果在销售额上得到反馈。以Hib为例,随着市场推广逐步深入,品牌认知度的建立,在自营队伍和代理商的协同配合下,销售快速放量,Hib(西林装)上市头年实现销售收入1760万元,2010年达到2.35亿,3年多时间增长了13倍。2011年上半年,Hib 疫苗(预灌封)产品实现收入3753万元,收入同期比增长711.20%。

 

李云春印象

    经常有人不理解,为什么云南会诞生一个高科技的生物医药企业?在李云春看来,这个问题实在不值一提。抗日的大背景,为这个曾经的大后方留下了浓厚的学术气质和人文精神。而远离时代喧嚣,边锤昆明的科研氛围,学术精神依然纯朴。

    李云春给自己定位是“技术商人”。他至今还得意于在昆明生物所时练就的一手过硬的试验操作技术,“我做得到用手控制吸管的操作不差毫厘,现在的大学生不一定有我的技术”。但相比于做技术,李云春对做销售更感兴趣。

    有人将李云春比作比亚迪的王传福,认为他这个人比沃森的产品线更有魄力。李20年的行业经历,使他有高超的技术洞察力和行业前瞻性。这可以解释为什么沃森的产品线比其他民营企业宽,而其研发时间比别人短。他在疫苗行业内的广泛人脉和在体制内外的实操经验,使其能将各种资源集成起来,产出效率极高。

    而李云春并不是行业规则的颠覆者,他甚至并不喜欢野蛮生长者。喜欢打桥牌的李云春更喜欢与团队合作,尊重行业规律并巧妙利用规则致胜。

    沃森发展如此之快,有人认为是李云春擅于借助资本的力量,但李认为自己只是很认真地讲了自己的理想和可行性。第一笔天使般的投资者甚至连尽职调查都没有做,只是向行业中的其他人打听了一下李云春的为人。

黄镇说李云春属于儒家,有时候在会上,其他几个人吵得不可开交,李依然会坐在一旁笑容可拘保持他的中庸本色。但李其实是一个咬定青山就不放松的人,认准的事件别人是拉不回来的。

    沃森Hib疫苗刚上市的时候,一家境外老板找到沃森,出手就是几个亿,还包括创业团队每人千万元的套现,但有一个要求,要公司51%的控股权。这对于当初急需资金发展的沃森还是很有吸引力的,有的高管也被打动了。李云春于是一个个找人谈话,黄镇还记得李云春用昆明话问他:“以后企业不姓沃了,你看看公司的一草一木,你舍得?”

    李其实担忧的,是失去了控制权,沃森还能不能依照他们对行业的理解,对品质的坚持,以及公司的价值观发展下去。

    黄镇一直说:“我们可以吵,可以闹,可以发牢骚,但是我们都坚守着质量品质这个道德底线,绝不得做超越底线,损害公司利益的事情。”这是一种可遇不可求的默契。

    李云春一直要求自己对疫苗前沿动态了如指掌。11月28日,昆明举办了一个生物医药论坛。早上,李云春特意赶去听了巴德年和杨焕明院士的演讲。

    院士的报告让李云春深有感触,一种危机感油然而生。科学技术的发展是如此之快,就像从前人手一个的BB机,谁会想到会在一夜之间消失。沃森一定要未雨绸缪。

    尽管在市场上一直摸爬滚打,但李云春骨子里还是一个理想的技术流。他最大的理想是在自己真正可以退下来的时候,用自己的全部身家建一个研究院,可以完全不考虑市场,而是以超然的态度进行科学研究,既满足自己的追求,又能实现前辈的夙愿。

    从一开始,李云春就致力于把沃森打造成一个可永续发展的企业,他和创始人陈尔佳一直坚守一个约定,自己的直系亲属不能进公司。而李云春一直把财富看得很淡,“只要对企业发展有利,要什么都可以给。”这也是为什么李云春的股份只有15%的原因。

    李云春爱喝茶,他对外交流,内部沟通,战略构建,战术布置,很多时候都在昆明翠湖边的茶室里完成。或许在李云春看来,品茗亦如创业。入口时淡淡的苦涩,入腹后暖暖地清香。只有懂得品味这种苦涩和清香,才会由衷地感叹,再苦的茶也比水有味道。

    如今,沃森的领导者们依然保持着旺盛的创业激情。但是,迅速扩大的沃森已经不能再允许在市场研究和资源配置流程中让管理者凭直觉行事。高速成长的沃森需要经过克服管理和人才瓶颈,重新审视业务战略并确定未来发展目标,要以更加广泛的创新视角,开放、包容的企业文化、规范的管理和组织体系来保障企业提速。此时李云春提出,淡化个人能力,打造强势组织,面向未来,再上新台阶。

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     上文是2011年底《医药经理人》杂志封面文章,整体来看没什么实质内容,这样的吹捧文章许多上市公司都出钱叫人写过,如通化东宝等等,但东宝的胰岛素让许许多多小股东躲过了2008年的大熊市。沃森的疫苗梦则让所有小股东巨亏,李云春本人是成功的,一次募资二十多亿,一辈子也吃不完了,倒腾几年转移到个人手上,然后移民国外是个不错的选择。

   不过,经过一轮66%的慘烈下跌,反弹总要有一个吧。今天有个朋友就说了:“9价肺炎疫苗临床批件已经快递到了云南省局,对沃森的事业是个非常大的鼓励;朦胧的时候最美,明日沃森要大涨。”还配发了想象图---

 

 

 

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